如同精于做 " 人与货 " 买卖的阿里、专于人与人社交的腾讯、发于物与物流通的顺丰、擅于人与信息搜索的百度，意在网聚人之力的网易 …… 巨头们各怀绝技，在各自的山头占地为王。
然而，巨头们的野心却不局限于此。
从 " 来往 " 到 " 钉钉 "，马云一直想做电商以外的社交业务；马化腾也对社交以外的电商业务念念不忘——从 " 拍拍网 " 到 " 腾讯云智慧零售 "，腾讯越挫越勇。不过，目前的交战结果是阿里威胁不了腾讯的互联网社交霸主地位，腾讯也动摇不了阿里的电商帝国。
如今，阿里占据着电商领域一半以上的市场份额，而市值万亿的腾讯、千亿的顺丰、百亿的百度和网易都对电商领地有着一颗 " 不死之心 "，他们做电商屡败屡战，屡战屡败，至今依然心系电商，无休无止。
腾讯电商
交战阿里，令淘宝网陷入危机
十年 " 拍拍 " 两茫茫。
拍拍网是腾讯探索电商的起点。由腾讯到京东，从正式运营到彻底关闭，拍拍网花了十年。
"C2C 交易的沟通高成本给了拍拍网崛起的机会！"腾讯总裁刘炽平在当时拍拍网正式运营的发布会上表示。2006 年正式运营的拍拍网，是腾讯集团心中的 " 中国电子商务的普及者和创新者 "。
凭借着庞大的 QQ 用户，拍拍网运营百天就已经进入 " 全球网站流量排名 " 前 500 强。上线两年，就拿到了注册用户接近 5000 万，此时中国网民也不过刚突破 1 亿。
另外，其在线商品超过 1000 万，并且以 20% 增速不断成长，成为了当时中国第二大的 C2C 电商平台，与淘宝和易趣，三分中国 C2C 电商交易市场。
拍拍网也成了淘宝当时最大的竞争对手。
" 淘宝网总裁孙彤宇曾经和腾讯 CEO 马化腾大吵一架。" 马云曾公开说道，腾讯刚推出拍拍网的时候就请人来淘宝网挖人，加上淘宝旺旺的发展太猛（当时阿里手握旺旺、贸易通和雅虎通），这在某种程度上也构成了对 QQ 的威胁。
从 " 挖人风波 " 到后来的 " 用户卖家抢夺战 "，这也让马云曾叹息 " 那一年来自腾讯的‘明枪暗箭’很多 "。
当淘宝网开始提出 " 招财进宝 " 的收费计划时，中途杀出了 " 拍拍网 " 提出 " 蚂蚁计划 " 全部免费。这令淘宝网陷入了用户留存的危机，导致最后不得不通过网民投票的方式决定 " 招财进宝 " 的去留。
但是，互联网用户的忠诚度基本都是由利益决定的。最后，拍拍网以 61% 的获票率赢得了一次发展的机遇，而淘宝网的 " 招财进宝 " 计划不得不取消。
然而，机会之下也潜藏着危机。C2C 模式在熟人社交关系的 QQ 中有着很大的竞争优势，可一旦进入陌生人的弱社交中就会更显露人性之恶，在拍拍网上的假货、信用缺失等市场秩序问题难以遏制，这也是京东接手拍拍网后也无法改善的最大问题。
2008 年，阿里巴巴将淘宝更名为 " 淘宝商城 "，开启了 C2C 转向 B2C 的模式。同年，腾讯也启动了 QQ 商城（由 "QQ 会员官方店 " 升级），推出了 " 会员制电商 " 的模式。
会员制的特性在一定程度上给予了平台和用户之间相对的信任，只有 QQ 会员才能享受到低价名牌网购的特权，拍拍网此时已经网罗了包括皮尔卡丹、CK、杰克琼斯、雅诗兰黛、迪士尼等近 200 家知名品牌。
在玩法上，拍拍网也比单纯网购的淘宝要有趣些。当时很多人愿意在拍拍网上交易，不仅因为 QQ 是最主要的社交工具，还因为其推出的点亮图标增值服务给予了用户很大的活跃动力。
可这也暴露了腾讯做电商需要思考清楚的核心问题：如何将 " 娱乐流量 " 转化为 " 持续的消费流量 "，让社交端口作为用户产生购买的真正入口？
不治本的布局
虽然，腾讯在电商业务中面临着 " 社交端口与购物入口难以转化 " 这样一个大难题，可遗憾的是腾讯此后的电商布局中并未见解决措施。
2010 年至 2011 年，腾讯加速电商的布局节奏，并完善其集团的 " 在线生活 " 战略落地，" 电子商务交易业务收入 " 也首次出现在腾讯集团 2012 年的第一季度财报中。
2011 年 2 月，与国外最大的团购网站 Groupon 合作组建 " 高朋网 "；
同年 5 月，腾讯以 6000 万美元领投服装电商平台 " 好乐买 "；
又在同年 6 月以千万级美元入股国内最大钻石电商品牌 " 珂兰钻石 "；
多次入股上海本土的 B2C 电商平台易迅网，最终在 2012 年 5 月对易迅网实现完全控股。
此后又与美妆电商平台 " 天天网 "、箱包 B2C 企业 " 麦包包 "、网上超市 "1 号店 " 和服装电商 " 凡客 " 进行合作。
" 未来五年销售额 2000 亿，成就 10 家以上百亿级盈利的 B2C 合作伙伴，100 至 200 家年销售额过 1 亿的合作伙伴，成为汇聚 100 万各类商户的超级电商平台！" 这是 2012 年腾讯集团进行史上第二次组织架构调整后，为旗下此次调整成立的腾讯电商控股立下的 flag。
而此次变动之后的腾讯电商控股由三部分构成—— C2C 的拍拍网、B2C 的 "QQ 商城 "，以及 B2C 企业合作组成的 "QQ 网购 "。
同时，" 易迅网 " 作为基础服务提供商，既承担了 "QQ 网购 " 中 3C 自营实物业务，也为其他合作伙伴提供仓储物流和供应链管理等基础服务。
是不是很像京东？
一直被诟病为没有电商基因的腾讯，同时也创新不再。
从以上的布局来看，业务模式没有创新，基本也是走当时淘宝 C2C 和京东商城 B2C 的路数。而三合一的腾讯电商控股更没有想清楚 " 流量转化 " 以及 " 有效盈利模式 " 的问题。
在艾瑞报告中，2012 年中国 B2C 电子商务网购市场占比中只有 4.7%，而此时的天猫已经占据 56.7%，京东则是 19.6%；自营为主的 B2C 交易市场占比格局是，京东商城以 49% 占据第一，易迅网以 3.7% 位居第五。
腾讯前期近 7 年的电商投入，从最初与淘宝网大战到后面的疯狂投资布局，似乎并没有取得很大的回报。
直至 2014 年 3 月，腾讯不得以将腾讯数码、腾讯电商、易迅物流和腾讯广州 100% 的注册资本，转让包括 " 拍拍 " 和 "QQ 网购 " 在内的业务，并支付 2.147 亿美元为代价，换取正在 IPO 的京东商城约 3.52 亿股份（15%）。
此外，腾讯为京东实体货物的网上买卖业务在手机 QQ 和微信上提供一级流量入口，而且在京东 IPO 完成之后，腾讯将会额外认购 5% 的京东股份。
2015 年，腾讯电商业务从腾讯集团财报中除去，以 " 其他收入 " 显现。
但腾讯对电商的心并未就此死去，而是此后通过大规模的投资布局，继续牵制阿里巴巴在零售领域一家独大的发展势头。同时，腾讯基于微信生态的崛起，也逐渐退居幕后，转型为智慧零售服务商。
百度电商
搜索不适合做电商
腾讯斗阿里并不孤单，百度前来助战。
早在 2007 年，百度就成立了电子商务事业部。可以说，百度是拽着中国 C2C 电商尾巴入的电商竞技场。
当年淘宝屏蔽百度的风波激起了不小的动静。时任百度电子商务事业部总经理的李明远曾公开表示，对淘宝不顾其交易平台卖家切身利益，而屏蔽百度蜘蛛爬虫的举动感到遗憾，并将为淘宝卖家开绿色通道。
百度效仿 3 年前腾讯拍拍网的 " 免费战术 "，回击淘宝网。
" 淘宝之所以封杀百度的爬虫举动，是忌惮我们即将推出的 C2C 业务。"李彦宏曾说，要用搜索流量去攻下马云占据的 80% 的 C2C 市场，三年内打败淘宝。
李彦宏能有如此大的信心，主要来自于这一时期是百度 PC 互联网搜索的辉煌时代，百度基本是当时互联网企业中的霸主。2008 年，主打 C2C 的电商平台 " 百度有啊 " 正式上线，剑锋直指淘宝网。
" 势 " 的更替会引发格局的转变。2010 年之后，中国互联网逐渐从互联网时代过渡到移动互联网时代，面对用户日益增长的生活消费需求，" 百度有啊 " 迅速调整盈利模式。
" 我们将不再像传统电子商务依靠收取服务费为主要收入来源，新平台将采用 PPC ( 按有效电话付费 ) 和 PPD ( 按天展示付费 ) 的模式获取收益。" 时任有啊总经理蔡虎称。
从盈利模式来看，微信的渐渐崛起，在 " 百度有啊生活 " 推出后，正预示着 " 百度有啊 " 的逐渐退场。2011 年，三年之期已到，淘宝依然是那个占据电商市场龙头地位的淘宝，可 " 百度有啊 " 却宣布关闭。
同年，李彦宏选择了纯个人财务投资了京东，占比不到 1%。
在此之前，百度还与日本最大的电子商务平台 " 乐天 " 的合资公司，成立了网购平台 " 乐酷天 "，可结局是只活了 18 个月就关闭了。
如果非要一个人来为百度电商 12 年来的支离破碎而负责，那会是谁？
李彦宏吗？的确，他对电商有着不一般的执着。2014 年 8 月，万达做电商成立 " 飞凡网 " 之时，李彦宏和马化腾参与入股。而此时的李彦宏和马化腾，都是被电商业务 " 重重伤过，心却不死 " 的两个人。
马云曾评价他们这次组合是 " 凑拢搭班子 "，有人来主动阻击淘宝的发展，马化腾和李彦宏即便是 " 陪玩 " 也很开心。
移动互联网红利之下伴随着 O2O 的机遇。百度在 PC 时代的互联网做的是人与信息的链接，在接下来的移动互联网时代，人与服务的链接也必将会诞生一个巨头。
即便李彦宏的判断对了，但那个巨头却不是百度。
" 百度当务之急是发展 O2O 业务！" 李彦宏曾对内部说道。2013 年，百度以 1.6 亿美金收购了人人网手中 59% 的糯米网股份，并在 2014 年完成了对糯米网所有的收购——百度电商的战场转向了本地生活服务领域。
可结局却应了蔡虎所说的 " 搜索模式不适合做电商 " ——去年，百度糯米网作价 5 亿卖给了饿了么。
百度在 O2O 领域停战后，一门心思去做 AI。百度战略转移，去做度秘、无人汽车，如今却依然对电商不死心——今年 8 月，百度战略投资了 SaaS 服务商有赞，意图通过自身 AI 方面的资源优势，通过小程序重新激活百度电商未完成的梦。
不过，百度近期高层的人事动荡引起内外争议，如何先安内再攘外，或许是百度的当务之急。
顺丰电商
快递公司做不好电商
除了腾讯和百度在电商领域内轮番上阵与阿里搏斗外，作为电商产业链中极其重要的一环——物流，该领域的巨头顺丰也对电商业务跃跃欲试。
" 顺丰不会单纯只是一家快递公司！" 这是王卫特别强调过的，零售是顺丰除了物流和金融之外最重要的一步。
过去的 9 年，历经电商、生鲜电商、O2O、跨境电商、便利店以及无人货架等，顺丰没有错过任何一次风口，但也没有一次起飞过。
移动互联网元年的 2010 年，顺丰正式推出了自己的电商平台 " 顺丰 E 商圈 "，主要售卖食品、数码和箱包等商品，并于 2011 年底正式获得了央行颁发的第三方支付牌照，推出自己的支付系统 " 顺丰宝 "。
生鲜电商元年的 2012 年，亚马逊、淘宝、本来生活、京东等巨头集中涌入，炒热了市场概念，得到了消费者、媒体和社会的关注。顺丰则调整业务方向，将冷链技术定位核心竞争力，推出对冷链技术要求较高的生鲜电商平台—— " 顺丰优选 "。
顺丰优选，在内部被王卫定为 " 不能失败的项目 "，其发展速度以及成效也很显著。
2013 年 12 月，基于顺丰速运的资源优势，顺丰优选常温商品配送已经覆盖全国，而生鲜食品也覆盖了 237 个城市。在 2014 年双 11 时期，顺丰优选单日业绩达到 7000 万元。
可即便如此，顺丰依旧没能改变用户心智，让顺丰优选成为一个高频消费的电商平台。
2014 年至 2016 年，实体经济被电商重创，以致于中国零售市场充斥着一个矛盾：电商流量红利见顶，传统实体企业转型艰巨，那到底是要线上，还是要线下？
王卫和王健林保持着一样的理念，坚信线下商业仍是主流。
在实体零售被电商打压甚是惨重的情况下，依然在短时间内开出了 2000 多家线下零售品牌—— " 嘿客 "，主要定标四大服务：商品预购、网购线下体验、便民服务、快件自己自取。
王卫试图解决最后一公里的 " 物流难题 "，快速抢占社区入口，但由于没有清晰的盈利方向，快速扩张带来的弊病开始显现。
2015 年，" 嘿客 " 门店大部分关停，没有关闭的则改名为 " 顺丰家 "。此时，顺丰为上市做准备，不得不将顺丰商业从顺丰控股中剥离。
从公布的财务数据来看，2013 年至 2015 年，顺丰 " 已剥离业务商业板块 " 分别亏损 1.26 亿元、6.14 亿元、8.66 亿元，总计亏损 16.06 亿元。而亏损的原因，主要是因为顺丰商业自 2014 年开始集中铺设线下门店。
此后，顺丰还推出了海淘电商 " 顺丰海淘 "，后更名为 " 丰趣海淘 "，探索非标商品、个性化直邮模式，试图借助物流和供应链上的优势，转战跨境电商找一席立足之地。
3 年又过去了。面对天猫国际、京东全球购、网易考拉以及唯品国际 ( 唯品会 ) 的围剿，丰趣海淘在跨境电商的路也并不好走。
根据易观发布的《中国跨境进口零售电商市场季度监测报告 2018 年第 2 季度》数据显示，丰趣海淘只占据整个跨境进口零售电商市场的 0.9%。
2016 年 9 月，顺丰商业从物流终端服务向商品销售做出战略改变，线上线下零售业品牌统一更名为 " 顺丰优选 "，同时启动委托管理模式。
同年下半年，线上线下融合、跨界整合态势下又布局快递 + 便利店，最后 2017 年无人货架火起来了也同时推出自己的无人货架业务 " 丰 e 足食 "，可结局也是并不理想。
" 快递公司干不好电商，电商又不愿干快递，这是京东的核心。" 拼多多黄铮曾接受《财经》采访时提到。
如今，顺丰再调战略，将市场下沉，期望通过低端电商快递撕开一道新的口子。但阿里、京东、苏宁以及拼多多等都在下沉市场鏖战，顺丰优选的机会有多大，不得而知。
屡败屡战，屡战屡败。如此循环往复，9 年来，王卫对电商并未死心。
网易电商
主业强，副业强
相比起王卫在电商领域的大胆冒进，丁磊显然要谨慎得多。
网易基本不追时代下的 " 风口 "，而是等待最佳的入场时机，电商业务一定程度上体现了这点。对于丁磊而言，电商或许是网易抓住的第三次大机会，前两次分别是 " 新闻门户网站 " 和 " 游戏业务 "。
早在 2010 年年底，网易就推出过 " 网易商城 "，主打话费充值、游戏直充、电影票、彩票、保险、保健品、相片冲印及个性印品定制、团购、靓号等多种服务。
这时，网易电商业务大多是停留在虚拟商品上。2011 年，移动互联网红利渐渐高涨，网易迅速推出以实体商品为主的两个电商产品—— " 网易严选 " 和 " 网易考拉 "，这才让市场给网易贴上了 " 电商 " 的标签。
但是，网易考拉（现更名为 " 考拉海购 "）是在 2015 年初才正式公测。此时的市场环境竞争尤其的激烈，在此期间，关于跨境电商的政策逐渐明朗，阿里的天猫国际、京东的全球购（现更名为海囤全球）、苏宁海外购，以及一大批创业者涌入这个赛道。
作为 " 杭州跨境电商综试区首批试点企业 "，网易考拉主打自营的经营模式，品类涵盖母婴、美容彩妆、家居生活、营养保健、环球美食、服饰箱包、数码家电等。
此后，为了更好地解决跨境电商商品品质和供应链的问题，网易考拉在全球进行布点，设立分公司和办事处，深入商品的原产地。
丁磊为了做好电商，也是下了 " 血本 " ——网易在杭州、郑州、宁波、重庆四个保税区建立超过 15 万平米的保税仓储；在华南、华北、西南开通保税物流中心；还在海外开通韩国、日本、澳大利亚、欧洲等国家和地区的国际物流仓储中心。
因为丁磊的重视，给到 " 网易考拉 " 和 " 网易严选 " 的资源倾斜也足够多，也正因此，网易考拉一步步地把自己变得越来越重。
2015 年 1 月，电商业务首次写进了网易集团财报中。在 " 邮箱、电商和其他业务 " 中，网易考拉和网易严选的业绩同比翻了 3 倍，从 2014 年的 11.02 亿元增长至 36.99 亿元。
2016 年至 2018 年，网易电商收入从总收入占比的 11.9% 上升到 28.64%。与此同时，主营的游戏业务在这三年里营收增速从 61.6% 下降至 10.77%。净利润也是逐年下降，从 116.05 亿元下降至 61.52 亿元。
所以，电商给网易集团带来的贡献，令电商业务一下子升级为网易集团核心发展引擎。可是，丁磊想通过电商业务 " 再造一个网易 " 的梦想并未实现。
自营电商投入高，长期存在盈利困难的问题，市场竞争激烈，政策影响，加上主营业务的不景气，网易选择了将 " 网易考拉 " 作价 20 亿美金全部卖给阿里。
一时间，丁磊电商梦碎的声音出现在各大媒体平台。可是，网易电商之路并未斩断，留下的网易严选，也说明丁磊对电商依然抱有希望。
只是，网易的电商路依然不太好走。
革新：不能承受之变？
迄今为止，腾讯做电商有 13 年、百度 12 年、顺丰 9 年、网易 9 年，经验教训都能总结出不少，也算得上是 " 电商老兵 " 了，可为什么他们去做电商时都会出现诸多问题？
事实上，只要创始人重视的项目，基本上没有做不好的。小米当年做手机的时候，雷军兜里装满了手机，天天研究手机，如今小米确实成为了能代表中国科技力量的中流砥柱。
不过，你能说马化腾、李彦宏、丁磊和王卫不重视电商吗？并非如此，他们全部都直接参与过集团电商业务的进程，可结果依然不理想。
其实，在回答为什么巨头做不好电商之前，先回答另外几个问题：
他们为什么要布局电商业务？如果腾讯、百度、顺丰和网易哪一天真彻底没了电商业务，影响到底会有多大？如果腾讯没了微信和 QQ、阿里哪一天没了天猫商城和支付宝、京东没了京东商城和物流，他们还剩什么？
「子弹财经」认为，腾讯、百度和顺丰去布局电商，是进攻也是防守，是丰富生态体系，也是补短板。
他们失去了电商，可能影响并不会很大，因为最核心的业务还在。可阿里和京东失去了电商业务，那就不一样了。所以，我们往往会拿腾讯、百度、顺丰和网易这些各自领域的巨头去做电商和电商领域里的绝对霸主去对比，形成强大的反差感。
腾讯自然也希望自己做电商超过阿里，但是与此相比，腾讯更需要的是有电商这个业务来满足他的用户池里的这些个性化且多样化的用户需求。同理，百度和顺丰也如此。
在此认知基础之上，再来分析他们为什么会做不好的原因，会比所谓的 " 基因论 " 相对更客观一些。
一位不愿具名的电商行业分析师对「子弹财经」表示：
没有差异化的弯道超车费油还不一定能超过，品牌树立需要时间成本，资金可以融，阿里的投资人前期给阿里烧了至少二次以上，不是时间问题，也不是市场，是公司战略和团队、公司制度。
市场可以抢占，短期烧钱的方法抢到只是暂时。所以，没有好战略和团队与配套的制度流程，后者很难超越同类。
是的，就如同《邪不压正》里的一句台词：" 都是同一个师傅教的，破不了招啊！"
拼多多的存在，其实改变了我们认知所处互联网时代的思考角度。黄铮在他致股东的第二封信中提到，旧力量的惯性依然很强，产生的问题依然存在；新的力量、新的思维、新的方法又在竞相萌发。
因此，在电商领域各巨头历经鏖战后，我们能总结出的不外乎两点：
第一，不要以强势作战的主体军队去和侧面包抄的小分队进行量的对比。因为一个部队失去了主军队，几乎等同于全军覆没，而失去小分队却影响不了大局。
第二，新的时代需要新的思维和方法，才能爆发新的力量，传统帝国竞争的思维和方法，如今已经不适用了。拼多多能在阿里电商帝国的包围圈中闯出来，就说明竞争远未结束，要看谁的思维和方法更与时俱进。
当天元神宗宗主羽化登仙之前，他把天下第一宗交给了当时实力只有六重天的年轻弟子，这是一种 " 相信 "。因为相信，所以看见。江湖已不是当年的那个江湖，但梦依然是最初的那个梦。
时代更替的速度，让我们很难预知未来的变化，年轻人的时代就交给年轻人去做事。这种思维上的改变要能承受得住——看看如今老臣们渐次退位，而 80 后、90 后那些年轻人正成为 BAT、TMD 等企业的中坚力量，巨头们正在改变，也必须改变。
